Бизнес в декрете: как многодетная мать рулит компанией по производству спортпита

Екатерина Веселова, 41 год. Родилась в Ленинграде. Закончила РГПУ им. А.И. Герцена по специальности преподаватель английского языка, психологии и педагогики. Работала заведующей детского сада. Сооснователь и руководитель группы компаний Pure, производящей спортивное питание Pure Protein. Компания — победитель конкурса «Gazelle бизнеса» (2016 г.), лауреат конкурса «Сделано в Петербурге» (2016 г.). Замужем, трое детей: дочь Кира (10 лет), сын Егор (6 лет) и дочь Мария (4 года).

По образованию я педагог. После института преподавала английский, отправляла предпринимателей на стажировки. Затем была заведующей детского сада. Устроилась просто — пришла в РОНО и сказала, что ищу работу, имею педагогическое образование и опыт административной деятельности. Удивительно, но была как раз вакантна должность заведующей детсада, и меня сразу взяли. Коллектив, конечно, принял насторожено, но потом все привыкли. До сих пор дружим. И именно с этой работы я ушла в первый декрет. Где-то полтора года после рождения старшей дочки я была в классическом отпуске по уходу за ребенком. Была такая мама-мама.

Но вот муж остался без работы. И ему, в прошлом тренеру по бодибилдингу, пришла идея организовать производство спортивного питания. Муж хорошо знаком с темой, впоследствии он принимал непосредственное участие в разработке всех рецептур наших продуктов. А еще он в юности сам придумал название: увидел в заграничном спортжурнале заголовок Pure Power, поменял последнее слово на Protein и получился Pure Protein. Другими словами, идея бизнеса была полностью его. А я ее активно поддержала. До определенного момента я числилась везде «по совместительству» и была скорее помощником. Когда стало очевидно, что бизнес требует моего непосредственного участия в качестве руководителя, пришлось уволиться из сада.

В 2009 году, когда мы начинали, отечественного спортивного питания практически не существовало. Были лишь местечковые небольшие производства, особо неизвестные, «научного» плана.

У нас, увы, не было свободных денег, чтобы начать свой бизнес, поэтому взяли кредит под залог единственной квартиры — около миллиона рублей. Закупили сырье, сняли производственное помещение. Сами налаживали дистрибуцию, продавали, общались со спортсменами. Появились единомышленники. Мы очень верили в идею — наша продукция ничем не уступала зарубежным аналогам. Кредит «отбили» всего за три месяца со старта продаж, вышли в прибыль. Нам удалось не просто придумать целую линейку продуктов спортивного питания, наладить собственное производство, но и за три года вывести бренд на федеральный уровень. В некоторых сибирских регионах мы забрали до 50% рынка спортпита.

Начинали мы с производства протеиновых смесей, гейнеров, аминокислот протеинового печенья. Потом появилось направление «Фитнес-кондитерская» — полезные лакомства без добавления сахара. Стартап получился очень быстрым, появился в нужное время и в нужном месте. Было ощущение, что именно этого продукта и ждали спортсмены. Очень удачным было и время — мы попали на волну импортозамещения. Планы были грандиозные, собирались даже строить собственный завод. В 2015 году оборот компании составлял около 150 миллионов рублей в месяц. А потом последовал стремительный откат — за два месяца наши доходы сократились в 10 раз.

Мы допустили все ошибки начинающих бизнесменов. Попали в такую ситуацию, когда надо было встать на позицию серьезного, надежного, уверенного в себе производителя. Но опыта и знаний объективно не хватило. Случилась неприятная история с большой партией некачественной продукции, которая дошла до потребителя. За это сразу уцепились конкуренты — со всех сторон понеслось, что наш продукт некачественный.

Ситуация осложнялась тем, что мы не понимали, как надо действовать. Причем были люди, которые нас информировали, но мы их просто не слышали. Огромные обороты отрывают от реальности. Нас не особо смущало то, что доходы не сходятся с расходами. Мы наняли огромное количество специалистов. Но они не стали командой. Нам казалось, что если ты взял на рынке самого крутого специалиста и платишь ему огромную зарплату, то все само собой станет хорошо. Так не бывает.

Надо признать, отношение к бизнесу было немного инфантильным. Думали «вот хорошо бы придумать такое дело, чтобы не ходить на работу и получать прибыль». Но делегировать — значит контролировать. А мы отпускали свои разработки в «свободное плавание», не брали до конца ответственность за процессы. При этом работали круглые сутки и все это — на фоне рождения сына и младшей дочки. У нас был хороший продукт, шикарный доход, большой офис и огромное производство, и тем не менее в одночасье мы оказались на грани банкротства.

Мы пытались выйти из кризиса увеличением роста продаж. А стоило бы быстрее все оптимизировать, сократить издержки. Например, сегодня у меня один специалист эффективно выполняет работу, которую в прошлом делал целый отдел и, порой, не справлялся. Сокращать рабочие места и отказываться от ненужных офисных площадей надо было быстро, а у нас этот процесс затянулся на месяцы. Совсем не хозяйский подход.

И, конечно, полная финансовая неграмотность. Как контролировать, если ты не понимаешь базовых принципов бухучета? Приходит бухгалтер и говорит: «Будет вот так!», и ты с умным видом, сидя в пафосном бизнес-центре на 23-м этаже, киваешь и подписываешь, хотя понятия не имеешь, что все это значит. Сейчас я сто раз спрошу про каждую цифру и сразу точно не подпишу — посоветуюсь с доверенными лицами.

Только после 5 лет существования компании, я осознала, как важно постоянно повышать свою квалификацию. «Практикум для директоров» в Сколково (2015 год) гораздо больше приблизил меня к пониманию собственного бизнеса, чем весь предыдущий опыт. Сейчас я регулярно учусь на разных курсах. Когда ты имеешь серьезную теоретическую базу, намного проще организовать эффективную работу.

Также не справиться без психологической поддержки. Я поняла, насколько важно научится разговаривать с людьми, уметь отвечать на вопросы про долги, спрашивать про деньги, которые тебе должны. В начале пути мы много раздали в долг, а попросить отдать не умели. Я долго училась говорить «нет», когда хотят скидку больше той, что я готова дать. Я и сейчас понимаю, что по коммерческим условиям меня могут продавить, поэтому по всем этим вопросам общается только коммерческий директор.

Я очень долго была в статусе именно помощника, сама не могла решиться на другую роль. Понятие того, что это и мой бизнес, мои решения и полностью моя ответственность пришли далеко не сразу. Последние 2,5 года я реально и осознанно руковожу компанией. Но мы вместе разрабатываем стратегию развития, планируем. У мужа безумная изобретательская энергия и он супернетвокер — всегда знает с кем можно поговорить, кого привлечь, где что искать. Но вот рутину управленца не любит. А я, наоборот, очень хорошо с этим справляюсь. Раньше я могла сказать: «Давай я возьму на себя вопрос с персоналом или с соцсетями». Или просто «как ты решишь». А сейчас решаю сама.

Сегодня у нас совсем другой подход к ведению дел, четкие системы учета. Команда небольшая — около 25 человек, но эффективная. Мы находимся в той точке, из которой имеем возможность снова вырасти. Но это уже будет осознанный рост, а не только хорошая идея и удачный момент. У нас осталась линейка спортивного питания, но это теперь неосновное направление нашей деятельности, хотя до сих пор очень востребованное. Сейчас основное внимание мы обратили на продукты околоспортивные: полезные снеки, печенье, вкусности без вреда для здоровья. Есть огромное количество задумок, которые мы обязательно реализуем в ближайшее время. И главное: фокус сместился от фантазий «что нужно потребителю» к продукции типа «сам бы ел» или «для себя любимого».